Führen in Zeiten des Wandels

Es geht ein Stöhnen durch die Büroflure dieser Republik:
„…zu viel Veränderung!“
„…alles auf einmal!“
„…man kommt ja gar nicht mehr zu seiner Arbeit!“
„…mal einen Tag ohne Überraschung erleben!“
„….!“

Wenn im Außen Unvorhersehbares und Instabilität Überhand nehmen, wenn die Komplexität nicht mehr zu beherrschen scheint, dann löst das bei den meisten Menschen Unsicherheit aus und es entsteht die Frage, was mir denn noch Halt geben kann, denn es scheint, dass meine alten Erfahrungen oder Erfolgsrezepte, auf die ich mich bisher verlassen konnte, mir nicht mehr helfen können bei der Lösung zukünftiger Fragen und Probleme.

Die Antwort darauf ist zugleich einfach und schwer: Wenn das Außen keinen wirklichen Halt mehr bietet, dann finde ich diesen vielleicht im Innen, also in mir selbst. Hier kommen wir in den Bereich der Selbstführung. Wer in bewegten Zeiten einen kühlen Kopf bewahren will, muss sich seines inneren Kompasses bewusst werden, so wie ein Kapitän auf hoher See, der sich im Sturm nur noch darauf besinnen kann, wie er sein Schiff sicher aus der Gefahrenzone bringt. Widerstand gegen den Sturm oder Hadern mit den Umständen hilft wenig und raubt einen Teil der Kraft, die zur Bewältigung der wichtigsten Aufgabe, der „Ruhe im Sturm“ benötigt wird.

Neben der Selbststeuerungskompetenz braucht es auch die Fähigkeit, ein Umfeld so zu gestalten, dass es ein erfolgreiches „Abwettern“ von „Veränderungsstürmen“ erst ermöglicht: eine Mannschaft dafür zu gewinnen, verantwortungsvoll und engagiert an der kontinuierlichen Herausforderung mitzuarbeiten. Hier kommt eine besondere Führungskompetenz ins Spiel, die Agilität Wirklichkeit werden lassen müsste. Unter Agilität versteht man die Fähigkeit einer Organisation, angemessen schnell, flexibel und kreativ auf Veränderungen zu reagieren.

Im Folgenden werden wesentliche Elemente von Selbststeuerungskompetenz und agiler Führungskompetenz beleuchtet.

Elemente der Selbststeuerungskompetenz

„Wer andere führen will, muss sich selbst führen können.“
(Pater Anselm Grün)

• Innere Haltung: „VUCA“-Akzeptanz: Wer akzeptiert, dass die Welt sich heute schneller dreht und dass Veränderung in einer „VUCA-Welt“ zur Regel wird, der hat Energie und Konzentration dafür verfügbar, einigermaßen souverän zu bleiben und angemessen zu handeln. Das Sehnen nach den „guten, alten Zeiten“, nach äußeren Ankern von Stabilität und Sicherheit lässt uns jede Veränderung als mühsam empfinden und erschwert das Fokussieren auf das, was jetzt wichtig ist.
Also weg von alten Erfolgsrezepten und weg von linearem Denken!

• Denken Zweiter Ordnung erlernen: Lösungen erster Ordnung scheinen oft verführerisch einfach, sind aber häufig „mehr vom Gleichen“. Also „noch schneller“ oder „noch mehr Anstrengung“ als Antwort auf äußere Anforderungen. Der Blick auf das Ganze („big picture“) aus der Helikopterperspektive erlaubt Denken und Arbeiten zweiter Ordnung. Das fragt:
– Was ist passiert? / Was passiert gerade?
– Warum ist es passiert? Warum passiert es?
– Was können wir als Team / was kann ich daraus lernen?
Also weg von rein operativer Tätigkeit und weg vom „Weiter so!“

• Die eigenen Werte wiederentdecken: Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Menschen unter Druck dazu neigen, ihre eigenen Werte über Bord zu werfen. Damit verschließen sie sich eine wichtige innere Kraftquelle. Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Beharrlichkeit, Bedacht, Takt oder Freundlichkeit werden der Karriere oder dem Erhalt des Lebensstandards geopfert. Das Ergebnis: inneres Ausgehöhlt-Sein, Kraftlosigkeit oder Unzufriedenheit.
Also weg vom reinen Opportunismus, weg von Beliebigkeit und Oberflächlichkeit.

• Achtsamkeit üben: je verrückter die Welt um uns herum ist, umso wichtiger wird es, sich „Inseln der Ruhe“ zu schaffen, in denen ich mich besinnen und in mich hin-einhorchen kann. Wenn es still wird in mir, können neue Ideen entstehen, bekommen Intuition und Inspiration ihren Platz. Nur in ein leeres Glas kann man Neues einfüllen. Also weg vom reinen Funktionieren, weg vom Agieren im „Autopilot-Modus“.

• Sich als Gestalter sehen: Menschen, die sich als Opfer externer Kräfte erleben, entfernen sich von ihrer Fähigkeit, die Umstände zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Selbstwirksamkeit, so zeigen Untersuchungen, ist ein wesentlicher Faktor von Stress-Reduktion. Die entscheidende Frage ist: Was kann ICH ändern?“
Also weg von der Opfermentalität, weg davon, anderen die Schuld zu geben.

• Gedanken-Fallen vermeiden: Manche Menschen machen sich zu Opfern ihrer in-neren Gedankenwelt. Sie vergraben sich so in negative Gedanken, dass die Gefahr besteht, dass diese zur „Self-Fulfilling Prophecy“ werden. Zu erkennen, dass solche negativen Konstrukte nur Gedanken sind, ist ein wichtiger Schritt heraus aus dem Frust und zurück in die Selbstgestaltung. „Glaube nicht jedem deiner Gedanken!“ Die vielgepriesene Kraft der Gedanken kann eben positiv wie negativ wirken.
Also raus aus dem Teufelskreis, sich die Umgebung und die Menschen in ihr schlecht zu denken, raus aus der Denkspirale.

Sollten Sie beim Lesen dieser Zeilen ein schlechtes Gewissen bekommen haben, so erlauben Sie sich ein kleines Lächeln in dem Bewusstsein „Nobody is Perfect!“. Das bereits ist ein wichtiger Schritt zu mehr Selbststeuerung.

Elemente agiler Führungskompetenz

Dieses zweite große Feld ist genauso wichtig wie das erste. Gute Selbstführung ist Voraussetzung für gute Führung von Mitarbeitern in einem agilen Umfeld. Die „Rezepte“ dazu sind alle nicht neu, sie bekommen vor dem Hintergrund der „VUCA-Welt“ eine neue Bedeutung: Was einmal „nice-to-have“ war und als Attribut besonders guter Führung galt, wird heute zum „must have“.

Ich darf als Führungskraft heute mehr nicht alleine derjenige sein, der seine Antennen aus-fährt, um die Signale des Umfeldes frühzeitig zu erkennen, diese richtig zu interpretieren und angemessen zu handeln. Meine Mitarbeiter müssen dies auch können.

Dazu bedarf es zunächst aber der Gestaltung eines Umfeldes, das es dem eigenen Team erlaubt, genau das zu praktizieren. Im Folgenden werden einige wesentliche Faktoren davon beschrieben (die eigentlich alle bekannt sind). Bitte prüfen Sie, in welchem Maße sie diese praktizieren:

• Verantwortung abgeben: Die Verantwortung für Ihre Führungsrolle kann nicht übertragen werden, jedoch Verantwortung für die Bearbeitung bestimmter Aufga-bengebiete. Die meisten Führungskräfte machen immer noch zu viel selbst und geben ihren Mitarbeitern keinen ausreichenden Freiraum, Verantwortung zu übernehmen. Dabei geht es nicht darum, die Mitarbeiter kontrollieren, sondern die Ergebnisse ihrer Arbeit.
Also weg vom Mikro-Management hin zum Einbinden der Mitarbeiter (echte Delegation).

• Das Team als Ganzes führen, nicht nur die Einzelnen: Die 1:1 Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist unerlässlich. Übersehen wird dabei zuweilen, dass das Team, also die Gesamtheit der direkt geführten Mitarbeiter, eine eigen-ständiges „Individuum“ ist, also intrinsische Bedeutung hat, die es zu pflegen und zu entwickeln gilt, vor allem auf der klimatischen Ebene. Vertrauen, Offenheit und Konfliktfähigkeit machen die Arbeit der Teamkollegen untereinander leichter und so auch die der Führungskraft.
Also weg von der Vorstellung, dass ein Team die Summe aller einzelnen Mitarbeiter ist. Das Team (als Ganzes) ist der wichtigste „Mitarbeiter“.

• Selbstorganisation stärken: Die Entfaltung von Verantwortung passiert dann, wenn Führungskräfte der Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter vertrauen, operative Tätigkeiten abgeben, dafür sorgen, dass Mitarbeiter ihre „Antennen“ aus-fahren und sich selbst verstärkt übergeordneten, strategischen und kommunikativen Aufgaben widmen. Auch hier weg vom Mikromanagement und lernen, mehr und mehr loszulassen – wo es Sinn macht.

• Den Dialog suchen: Keine Frage, Information ist wichtig, denn nur gut informierte Mitarbeiter können Situationen richtig einschätzen und die passenden Entscheidungen treffen. Dialog ist mehr. Er beginnt damit, dass Führungskräfte Fragen stellen, die über das „Haben Sie die Aufgabe schon erledigt?“ hinausgehen. Gute offene Fragen regen zum Denken an, aktivieren die Verantwortung und zeigen dem Mitarbeiter, dass der Chef sich interessiert.
Also weg vom „Sagen statt Fragen“ hin zum „Fragen statt Sagen“.

• Mitarbeiter entwickeln: kaum jemand kann die Kompetenzen eines Mitarbeiters besser einschätzen als seine Führungskraft und kaum jemand weiß besser, welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Team noch zu entwickeln sind in Hinblick auf künftige Aufgaben. Daraus ergibt sich fast automatisch eine der Königsdisziplinen der Führungskraft: Mitarbeiter-Entwicklung. Potenziale erkennen und weiterentwickeln hilft, die Zukunfts-Fitness des Einzelnen und des Teams zu stärken. Echte Mitarbeiterentwicklung findet daher im täglichen „Point of Contact“ zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt.
Also weg von der Vorstellung, dass die Personalabteilung zuständig für Personalentwicklung ist und besseres Recruiting oder Seminare der alleinige Schlüssel für gute Leute sind.

• Aus Fehlern lernen: der berühmte Satz „Fehler sind Chancen“ stimmt nur dann, wenn Mitarbeitern die Chance gegeben wird, aus Fehlern lernen zu können. Die wichtigste Bedingung dafür: Angstfreiheit. Wenn ich als Mitarbeiter Angst hätte vor „Bestrafung“ würde ich zwei Dinge tun:
(a) Fehler versuchen zu vertuschen und
(b) Fehler vermeiden durch „Dienst nach Vorschrift“ und Absichern beim Chef, also häufiges Rückfragen. Die Antennen sind weitgehend eingefahren, der Chef ist gut beschäftigt. Also weg von der Vorstellung von Perfektionismus und der Scham vor Fehlern. „Mist bauen“ gehört dazu (und sogar gefördert), allerdings nur einmal!

Feedback geben: Feedback ist Rückmeldung und Rückmeldung ist Rückkoppelung zu vergangenen Taten. Beides zusammen fördert Lernen, wenn das Feedback zeitnah erfolgt und wertschätzend gemeint ist. Gleichzeitig schafft Feedback Sicherheit: ich weiß als Mitarbeiter, wo ich dran bin und kann meine Kräfte auf das Wesentliche konzentrieren. Also weg vom alten schwäbischen Sprichwort: „Nichts geschwätzt ist genug gelobt!“

• Kritisches frühzeitig ansprechen: die häufig anzutreffende Scheu, Unangenehmes zu vermeiden oder bestehende Differenzen nicht ansprechen zu wollen, führt zu unterschwelligen Konflikten, die dann wie ein Schwelbrand sich zunächst unbemerkt immer weiter ausbreiten und dann das Klima regelrecht vergiften können. Führen braucht Mut! Hier wird es deutlich! Also weg von „Everybody’s Darling“, hin zu beherzter und wertschätzender Klarheit.

• Gute Nachbarschaft pflegen: Gute Teams sind zu recht Stolz auf sich. Hierin liegt die Gefahr der Abgrenzung zu anderen Teams, die noch nicht so weit sind. Darunter kann aber die Kooperation zwischen Abteilungen, Teams oder Bereichen leiden. Eine Führungskraft sollte der beste „Außenminister“ seines Teams sein, gute nachbarschaftliche Beziehungen pflegen und sein eigenes Team dazu ermutigen Kooperationsangebote zu machen oder anzunehmen.
Also weg vom „Burgen bauen“ und Arbeit „über die Mauer werfen“ hin zu gelebtem Prozessdenken. Gesamtwohl vor Einzelwohl!

• Andersartigkeit wertschätzen: Was wäre, wenn alle im Team die gleiche Meinung hätten, das Gleiche denken würden oder die gleichen Vorstellungen hätten? Bei der Betrachtung eines Problems gäbe es vermutlich nur eine Lösung. Gerade in schnellen Zeiten ist Kreativität gefordert, die dann am besten gedeiht, wenn Querdenken und Andersartigkeit nicht als störend empfunden wird.
Also raus aus der „Echo-Kammer“, weg von falsch verstandener Harmonie.

Prozessoptimierung – Jörn Lommer im Interview für „Der Prozessmanager“

Nehmen Sie Ihr Schicksal selbst in die Hand!
Im persönlichen Gespräch spricht Jörn Lommer, Experte für Change-Management und prozessorientierte Organisationsgestaltung, wie Unternehmen ihre Zukunft selbst gestalten können. Warum Studenten als Gradmesser dienen, Alltag für ihn ein Fremdwort ist und seine Tätigkeit als Berater und Trainer nach 25 Jahren noch immer einen „Wahnsinnsspaß“ macht.

von DER PROZESSMANAGER / 07.12.18

Herr Lommer, Sie sind seit 2006 Vorstand bei der ChangePartner AG und waren davor schon einige Jahre im Prozessmanagement aktiv. Was waren für Sie die wichtigsten Stationen auf dem Weg zum Vorstand der ChangePartner?

„Vor ChangePartner ging ich bereits 12 Jahre lang einer sehr ähnlichen Tätigkeit nach, aus der dann auch das Gründerteam der ChangePartner AG hervorgegangen ist. Das war ein Netzwerk, das schon damals den ganzheitlichen integrierten Ansatz praktizierte, also Beratungsleistungen, Trainings und Coaching anbot. Ich habe Betriebswirtschaft in Tübingen studiert und startete 1994 meine Beratertätigkeit direkt aus dem Studium heraus als Juniorberater an der Akademie für Unternehmensentwicklung. Drei Jahre lang betreute ich als Berufseinsteiger unter begleitender intensiver Ausbildung zum Organisationsgestalter ein ganzheitliches Veränderungsprojekt bei einem Automobil-Zulieferer. Das Ergebnis: eine deutlich gesteigerte Rendite und verbesserte Stimmung. Diese Station auf dem Weg zu ChangePartner war ganz wesentlich.“

Welche Personen haben Sie besonders inspiriert und beeinflusst?

„Viele! Selbst 12 Jahre nach der ChangePartner-Gründung sind viele Kollegen aus dem damaligen Netzwerk noch gemeinsam mit uns tätig. Uns verbindet eine 25-jährige berufliche Zusammenarbeit und auch Freundschaft, ganz besonders mit meinen Gründungspartnern. Meine älteren Kollegen und Freunde prägten mich sehr und waren schon damals Teil meiner Ausbildung. Die Konzepte und meine persönlichen Produkte, wie z.B. die Prozessberater-Ausbildung, wurden im Kreise von Kollegen im Jahr 1999 aus der Taufe gehoben und haben meine Laufbahn und meinen Arbeitsinhalt stark beeinflusst.
Eine Anekdote, an die ich mich gerne erinnere: Die Personalleiterin meines allerersten Projektes bei dem Automobil-Zulieferer hatte bis dahin jeden Berater nach spätestens drei Monaten persönlich zum Werkstor hinausbefördert. Ich war damit der am längsten tätige Berater gewesen und war noch x-Jahre später für das Unternehmen tätig. Das bestätigte mich in meiner Art, meinem Stil, meiner inneren Haltung und meiner fachlichen Expertise.“

Wie kann man sich den Alltag eines Vorstands vorstellen? Wie beginnt Ihr Tag, welche Situationen sind typisch im Alltag? Was ärgert Sie am meisten, was macht Ihnen am meisten Spaß? Woraus ziehen Sie Ihre Energie?

„Ärgern muss ich mich zum Glück relativ wenig. Ich führe das auf die große Heterogenität meines Tätigkeitsspektrums zurück. Als Berater bin ich in Projekten tätig und ungefähr 200 Tage im Jahr unterwegs. Morgens wache ich zwischen 6.00 und 6.30 Uhr irgendwo im Hotel auf, checke als erstes meine E-Mails und gönne mir dann eine Tasse Kaffee, gerne auch einen Obstsalat. Und dann starten die Kunden-Workshop-Tage mit Meetings, Besprechungen und Workshop-Sequenzen. Als Fachtrainer arbeite ich mit interessierten Teilnehmern, die entweder Prozessberater werden wollen oder andere Fachqualifikationen rund um das Gestalten von Veränderungsprozessen erwerben möchten. Das sind meist ein- oder zweitägige Trainingsmodule mit einer ganz anderen Art von Tagesablauf.
Dann gibt es noch meinen Lehrauftrag an der Hochschule in Nürtingen, einem berufsbegleitenden Master-Studiengang. Meine Studenten – sie sind zwischen 30 und 40 Jahre alt und haben sich schon ihre Sporen im Prozessmanagement verdient – sind neugierig und wollen mehr dazu lernen. Diese Dozententätigkeit schafft wieder einen anderen Alltag. An den Bürotagen in meinem Hamburger Büro schreibe ich Angebote, entwickle Kundenprodukte oder bereite unsere Jahresveranstaltung vor.
Jeder Tag ist anders, sodass ich gar nicht von Alltag sprechen will. All das erfordert eine situative Kompetenz. Ich weiß morgens nicht, wie der Tag ablaufen wird. Natürlich habe ich einen Plan und eine Agenda. Aber durch die Zusammenarbeit mit vielen unterschiedlichen Menschen ist Flexibilität gefragt. Seit rund 25 Jahren verbringe ich mein Leben in Hotels. Ob das noch Spaß macht, darüber denke ich gar nicht nach. Denn die Inhalte machen so einen großen Spaß, dass sie vieles andere überkompensieren. Daraus ziehe ich meine Energie – ich mache das mit großer Leidenschaft.“

Was sind Ihre persönlichen und beruflichen Ziele für die nächsten 12 Monate?

„Grundsätzlich wünscht sich jeder, dass es persönlich und beruflich gut läuft. Dass Freunde, Familie, Kollegen und natürlich man selbst gesund und leistungsfähig bleiben. Und dann gibt es berufliche Highlights, die das nächste Jahr bestimmen werden: Ende März findet zum 14. Mal unsere große Jahresveranstaltung – das ChangeForum – statt. Zukunftsweisende Themen mit exzellenten Referenten unserer Kunden sorgen für Gesprächsstoff, der beim anschließenden Kaminabend vertieft wird.
Als zweites Highlight möchte ich gerne die Kooperation mit Der Prozessmanagererwähnen, die sich sehr erfreulich entwickelt. Wir haben hier mehrere Aktivitäten geplant, um künftig auch stärker im Internet mit unseren Angeboten sichtbar zu sein. Unter anderem wollen wir die Idee weiterentwickeln, einzelne Produkte, Leistungen oder Trainings-Sequenzen als e-Learning oder Blended Learnings anzubieten. So wollen wir den Kreis an potentiellen Kunden und Kontakten ausweiten. Ich freue mich, diese zwei Highlights voranzubringen – über die bereits vorhandenen oder neuen Projekte hinaus.“

Welche Philosophie verfolgen Sie mit Ihrem Prozessmanagement-Ansatz?

„Prozessmanagement ist ein belegter Begriff. Viele assoziieren damit etwas aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Zertifizierung oder IT. Für mich stellte sich schon immer die Frage: Wie kann ich das Prozessmanagement so ins Unternehmen tragen, dass es anders aufgeladen wird? Dass es als eine Change-Lösung dient; dass es Spaß macht; dass es abseits von Expertenwissen für die Allgemeinheit im Unternehmen verfügbar ist?Vor allem auch über geeignete Ausbildungsleistungen. Das war meine inspirierende Idee und genau das macht auch den Unterschied zu anderen Produkten und Leistungen aus, die man mit Prozessmanagement üblicherweise verbindet, z.B. die der zahlreichen Anbieter von unterstützender Software.
Unsere Handschrift des Prozessmanagements unterstützt den Ansatz Hilfe zur Selbsthilfe in einer lernenden Organisation. Wir gestalten unsere Organisation maßgeblich selbst mit. Das ist übrigens einer der wenigen wirkungsvollen Wege, um Ängste abzubauen und wirtschaftlich sehr effizient auch große Organisationen zu bedienen.“

Prof. Friedenmann Baisch von der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen schreibt über Sie, dass Sie nicht nur ihn als exzellenten Trainer überzeugt haben, sondern auch als Privatdozent von den Studenten immer Bestnoten erhalten. Wie gelingt es Ihnen Experten und Anfänger gleichermaßen für die Thematik zu begeistern?

„Ich freue mich jedes Mal sehr, wenn die Evaluationen oder Feedback-Bögen bei den Kunden so positiv sind. Gerade eben auch, wenn Experten mir als Messlatte dienen. Jemand, der sich persönlich schon mal eine blutige Nase geholt hat, weiß meine Leistungen bzw. das Vorgehenskonzept der ChangePartner mehr zu schätzen und zu würdigen als jemand, der noch wenig Erfahrung hat.
Die Tätigkeit an einer Hochschule ist für mich ein Gradmesser dafür, ob diese Leistungen am Markt überhaupt noch gefragt sind. Meine Studenten stehen im Beruf, verfügen über Expertise in Prozessmanagement und Organisationsgestaltung und ihr Hochschulstudium liegt nicht allzu weit zurück. Dieses Feedbacks zeigt mir, dass der Durst nach dieser Art von Know-how riesengroß ist.
Ich führe das auf verschiedene Faktoren zurück: Am Wichtigsten ist die Praxisrelevanz – sowohl für meine Prozessberater als auch die Prozessberater in den Unternehmen, die ich qualifiziere. Was nutzt ihnen das Know-how, was können sie damit anfangen, um in ihren Unternehmen Prozesse zu gestalten, zu verändern oder zu verbessern? Hier bekomme ich regelmäßig Bestnoten und das ist mir auch sehr wichtig. Denn man kann nur durch exzellente Qualität und viel Erfahrung in der Praxis begeistern. Und sicherlich ist auch ein sympathisches und überzeugendes Auftreten als Dozent oder Berater in einem Unternehmen wichtig. Jemand, der dort eine Akzeptanz findet, ohne zu stören. Diese Eigenschaften werden mir zum Glück zugeschrieben.“

Welche fachlichen und persönlichen Fähigkeiten sollte ein Berater für Prozessmanagement, Organisationsentwicklung und Change Management besitzen, der für Sie arbeiten will?

„Für ein moderates Wachstum ist bei uns jährlich Platz für zwei bis drei weitere Kolleginnen und Kollegen. Die Hürden, um bei ChangePartner zu arbeiten, sind allerdings auch sehr hoch. Neue Kollegen müssen mindestens fünf bis idealerweise zehn Jahre Erfahrung in der erfolgreichen Selbständigkeit haben. Wir arbeiten ausschließlich mit Unternehmern zusammen, denen wir als ChangePartner aber auch eine berufliche Heimat bieten. Wir sind davon überzeugt, dass nur Unternehmer Unternehmen beraten sollten und wir unseren Kunden ausschließlich die mehrwertstiftendsten Leistungen anbieten dürfen, statt vorhandene Ressourcen auslasten zu müssen. Wir sprechen vor allem Generalisten an. Das heißt: Nicht nur eine einzelne Expertise, ein Produkt, ein Tool, ein Standard muss gut beherrscht werden, sondern unsere Kollegen müssen sowohl die weichen als auch harten Felder der Organisationsgestaltung mit hoher situativer Kompetenz bespielen können.“

Welche Trends sehen Sie im Prozessmanagement? Planen Sie diesen zeitnah zu folgen und passende Beratungsleistungen anzubieten?

„Trends gibt es rund um den großen, übergeordneten Begriff der Digitalisierung natürlich viele. Dass wir auch in diesem Kontext bereits diverse Change-Projekte mit den bestehenden Leistungen erfolgreich realisiert haben, zeigen beispielsweise die Vorträge auf dem ChangeForum, das ich bereits erwähnte. Trotz der Gewissheit, dass unser Leistungsspektrum den Anforderungen unserer Kunden gerecht wird, überprüfen wir uns selbstverständlich permanent.
Im Thema Prozessmanagement gibt es konform mit der Digitalisierung auch diverse Trends. Zum Beispiel Big Data oder die Spuren, die automatisierte Prozesse im Internet hinterlassen, ermöglichen tolle Chancen für Prozessanalysen und -automatismen, sodass sich auch auf dem Feld der IT-Anbieter der Markt weiterentwickelt. Diese Trends nahmen mit sogenannten Workflow Engines vor 10 bis 15 Jahren ihren Anfang – visualisierte Prozesse dienen dabei als Programmierungssprache, die Prozessautomatismen erlaubt.
Ich beobachte diese Trends sehr genau. Mein Vorteil ist, dass ich selbst toolneutral arbeite mit einem durchgängigen Gesamtkonzept zur Prozessoptimierung samt begleitender Qualifizierungsleistungen. Somit umgehe ich die Festlegung auf ein einziges unterstützendes Softwareprodukt, das letztlich wieder Spezialisten- und Expertenwissen benötigt und nicht mehr für die breite Basis einsetzbar ist. Diese Situation ermöglicht es mir, je nach Kundensituation unsere Beratungstätigkeiten durch sinnvolle Produkte von Software-Herstellern zu ergänzen.

In welchen Branchen ist ChangePartner tätig?

„Wir sind in nahezu allen Branchen der deutschen Industrielandschaft tätig. Als Generalisten bieten wir keine Fachberatung für bestimmte Branchen, sondern sind als Organisationsgestalter überall dort tätig, wo selbst-initiierte Veränderungsprozesse gestartet werden sollen. Schon immer haben wir viel im Automotive-Bereich gearbeitet. Seit einigen Jahren sind wir auch in der Pharma-Branche sehr aktiv. Auch diverse Unternehmen aus dem Handels- und Dienstleistungssektor zählen zu unseren Kunden. Oder vereinzelt ganz besondere Organisationen, wie ein Fußballverein vor einiger Zeit.
Wie viel Zeit investieren Sie persönlich, um sich über Trends zu informieren und auf dem Laufenden zu bleiben?
Ich versuche jede freie Minute nutzbar zu machen. Ich bin viel mit dem Auto unterwegs und da leisten Hörbücher zu Themen und Schlagworten, die in aller Munde sind, gute Dienste. Und natürlich lese ich auch Fachmagazine – von Wirtschaftswoche bis Manager-Magazin – oder folge Buch-Tipps aus dem kollegialen Umfeld.
Einer unserer Aufsichtsräte ist Präsident der Gesellschaft für Organisation. Einmal im Jahr findet der Process Solution Day statt und da geben sich sehr viele Anbieter ein Stelldichein. An ein bis zwei Tagen kann man sehr kompakt all diese Tools, die das Prozessmanagement unterstützen können, kennenlernen und sich über Neuheiten informieren.
Als weitere Quelle dient natürlich das, was mir meine Studenten an der Uni erzählen und meine Kunden konkret interessiert. Situationen, in denen die Zusammenarbeit mit ChangePartner gefragt ist. Das ist für mich eines der größten Lernchancen überhaupt und reicht mir, um mich up to date zu fühlen. Bislang hatte ich stets ein sehr gutes Gefühl, damit für die Zukunft bestens gerüstet zu sein.“
Über die ChangePartner AG
Ein Team, das seit über 12 Jahren in verschiedenen Beratungs- und Trainings-Projekten eng zusammengearbeitet hatte, gründete im Jahr 2006 die ChangePartner AG.
Dabei werden Organisationen unterstützt, einzelne Projektteams unterstützt und Fach- und Führungskräfte in unterschiedlichen Disziplinen ausgebildet.

www.change-partner.de

ChangeForum 2018 – Rückblick

Liebe Kunden, Freunde und Interessenten,

Change Management „Back to the Basics“ – 3 Beispiele für gelungenen Change im Zeichen von „VUCA“

Unter diesem Motto fand unser diesjähriges ChangeForum 2018 statt. Und wir können mit Freude auf zwei interessante Tage mit drei äußerst attraktiven und zukunftsweisenden Vorträge von hervorragenden Referenten renommierter Unternehmen zurückblicken.

ChangeForum 2018Diese gaben uns einen Einblick in realisierte Projekte, die sich gerade durch ihren „Back to the Basics“-Ansatz auszeichnen – teilweise auch in Verbindung mit dem Trend „Agilität“.

Es war äußert interessant zu hören, wie Führungsstil, Kommunikation und Organisation unter diesen Gesichtspunkten betrachtet werden. Einen Einblick wollen wir Ihnen mit diesem Kurzvideo geben.

 

Herzliche Grüße, Ihre ChangePartner
Steffen Neiß, Alexandros Skempes, Klaus-Peter Esser, Jörn Lommer

Interview in der Lindauer Zeitung – Steffen Neiß sucht Lösungen für Teams

Steffen Neiß hat mit Kristina Staab, einer Vertreterin der Lindauer Zeitung darüber gesprochen, welche Strategien in Unternehmen und in Teams wichtig sind.

Das vollständige Interview lesen Sie hier: