Führen in Zeiten des Wandels

Es geht ein Stöhnen durch die Büroflure dieser Republik:
„…zu viel Veränderung!“
„…alles auf einmal!“
„…man kommt ja gar nicht mehr zu seiner Arbeit!“
„…mal einen Tag ohne Überraschung erleben!“
„….!“

Wenn im Außen Unvorhersehbares und Instabilität Überhand nehmen, wenn die Komplexität nicht mehr zu beherrschen scheint, dann löst das bei den meisten Menschen Unsicherheit aus und es entsteht die Frage, was mir denn noch Halt geben kann, denn es scheint, dass meine alten Erfahrungen oder Erfolgsrezepte, auf die ich mich bisher verlassen konnte, mir nicht mehr helfen können bei der Lösung zukünftiger Fragen und Probleme.

Die Antwort darauf ist zugleich einfach und schwer: Wenn das Außen keinen wirklichen Halt mehr bietet, dann finde ich diesen vielleicht im Innen, also in mir selbst. Hier kommen wir in den Bereich der Selbstführung. Wer in bewegten Zeiten einen kühlen Kopf bewahren will, muss sich seines inneren Kompasses bewusst werden, so wie ein Kapitän auf hoher See, der sich im Sturm nur noch darauf besinnen kann, wie er sein Schiff sicher aus der Gefahrenzone bringt. Widerstand gegen den Sturm oder Hadern mit den Umständen hilft wenig und raubt einen Teil der Kraft, die zur Bewältigung der wichtigsten Aufgabe, der „Ruhe im Sturm“ benötigt wird.

Neben der Selbststeuerungskompetenz braucht es auch die Fähigkeit, ein Umfeld so zu gestalten, dass es ein erfolgreiches „Abwettern“ von „Veränderungsstürmen“ erst ermöglicht: eine Mannschaft dafür zu gewinnen, verantwortungsvoll und engagiert an der kontinuierlichen Herausforderung mitzuarbeiten. Hier kommt eine besondere Führungskompetenz ins Spiel, die Agilität Wirklichkeit werden lassen müsste. Unter Agilität versteht man die Fähigkeit einer Organisation, angemessen schnell, flexibel und kreativ auf Veränderungen zu reagieren.

Im Folgenden werden wesentliche Elemente von Selbststeuerungskompetenz und agiler Führungskompetenz beleuchtet.

Elemente der Selbststeuerungskompetenz

„Wer andere führen will, muss sich selbst führen können.“
(Pater Anselm Grün)

• Innere Haltung: „VUCA“-Akzeptanz: Wer akzeptiert, dass die Welt sich heute schneller dreht und dass Veränderung in einer „VUCA-Welt“ zur Regel wird, der hat Energie und Konzentration dafür verfügbar, einigermaßen souverän zu bleiben und angemessen zu handeln. Das Sehnen nach den „guten, alten Zeiten“, nach äußeren Ankern von Stabilität und Sicherheit lässt uns jede Veränderung als mühsam empfinden und erschwert das Fokussieren auf das, was jetzt wichtig ist.
Also weg von alten Erfolgsrezepten und weg von linearem Denken!

• Denken Zweiter Ordnung erlernen: Lösungen erster Ordnung scheinen oft verführerisch einfach, sind aber häufig „mehr vom Gleichen“. Also „noch schneller“ oder „noch mehr Anstrengung“ als Antwort auf äußere Anforderungen. Der Blick auf das Ganze („big picture“) aus der Helikopterperspektive erlaubt Denken und Arbeiten zweiter Ordnung. Das fragt:
– Was ist passiert? / Was passiert gerade?
– Warum ist es passiert? Warum passiert es?
– Was können wir als Team / was kann ich daraus lernen?
Also weg von rein operativer Tätigkeit und weg vom „Weiter so!“

• Die eigenen Werte wiederentdecken: Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Menschen unter Druck dazu neigen, ihre eigenen Werte über Bord zu werfen. Damit verschließen sie sich eine wichtige innere Kraftquelle. Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Beharrlichkeit, Bedacht, Takt oder Freundlichkeit werden der Karriere oder dem Erhalt des Lebensstandards geopfert. Das Ergebnis: inneres Ausgehöhlt-Sein, Kraftlosigkeit oder Unzufriedenheit.
Also weg vom reinen Opportunismus, weg von Beliebigkeit und Oberflächlichkeit.

• Achtsamkeit üben: je verrückter die Welt um uns herum ist, umso wichtiger wird es, sich „Inseln der Ruhe“ zu schaffen, in denen ich mich besinnen und in mich hin-einhorchen kann. Wenn es still wird in mir, können neue Ideen entstehen, bekommen Intuition und Inspiration ihren Platz. Nur in ein leeres Glas kann man Neues einfüllen. Also weg vom reinen Funktionieren, weg vom Agieren im „Autopilot-Modus“.

• Sich als Gestalter sehen: Menschen, die sich als Opfer externer Kräfte erleben, entfernen sich von ihrer Fähigkeit, die Umstände zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Selbstwirksamkeit, so zeigen Untersuchungen, ist ein wesentlicher Faktor von Stress-Reduktion. Die entscheidende Frage ist: Was kann ICH ändern?“
Also weg von der Opfermentalität, weg davon, anderen die Schuld zu geben.

• Gedanken-Fallen vermeiden: Manche Menschen machen sich zu Opfern ihrer in-neren Gedankenwelt. Sie vergraben sich so in negative Gedanken, dass die Gefahr besteht, dass diese zur „Self-Fulfilling Prophecy“ werden. Zu erkennen, dass solche negativen Konstrukte nur Gedanken sind, ist ein wichtiger Schritt heraus aus dem Frust und zurück in die Selbstgestaltung. „Glaube nicht jedem deiner Gedanken!“ Die vielgepriesene Kraft der Gedanken kann eben positiv wie negativ wirken.
Also raus aus dem Teufelskreis, sich die Umgebung und die Menschen in ihr schlecht zu denken, raus aus der Denkspirale.

Sollten Sie beim Lesen dieser Zeilen ein schlechtes Gewissen bekommen haben, so erlauben Sie sich ein kleines Lächeln in dem Bewusstsein „Nobody is Perfect!“. Das bereits ist ein wichtiger Schritt zu mehr Selbststeuerung.

Elemente agiler Führungskompetenz

Dieses zweite große Feld ist genauso wichtig wie das erste. Gute Selbstführung ist Voraussetzung für gute Führung von Mitarbeitern in einem agilen Umfeld. Die „Rezepte“ dazu sind alle nicht neu, sie bekommen vor dem Hintergrund der „VUCA-Welt“ eine neue Bedeutung: Was einmal „nice-to-have“ war und als Attribut besonders guter Führung galt, wird heute zum „must have“.

Ich darf als Führungskraft heute mehr nicht alleine derjenige sein, der seine Antennen aus-fährt, um die Signale des Umfeldes frühzeitig zu erkennen, diese richtig zu interpretieren und angemessen zu handeln. Meine Mitarbeiter müssen dies auch können.

Dazu bedarf es zunächst aber der Gestaltung eines Umfeldes, das es dem eigenen Team erlaubt, genau das zu praktizieren. Im Folgenden werden einige wesentliche Faktoren davon beschrieben (die eigentlich alle bekannt sind). Bitte prüfen Sie, in welchem Maße sie diese praktizieren:

• Verantwortung abgeben: Die Verantwortung für Ihre Führungsrolle kann nicht übertragen werden, jedoch Verantwortung für die Bearbeitung bestimmter Aufga-bengebiete. Die meisten Führungskräfte machen immer noch zu viel selbst und geben ihren Mitarbeitern keinen ausreichenden Freiraum, Verantwortung zu übernehmen. Dabei geht es nicht darum, die Mitarbeiter kontrollieren, sondern die Ergebnisse ihrer Arbeit.
Also weg vom Mikro-Management hin zum Einbinden der Mitarbeiter (echte Delegation).

• Das Team als Ganzes führen, nicht nur die Einzelnen: Die 1:1 Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist unerlässlich. Übersehen wird dabei zuweilen, dass das Team, also die Gesamtheit der direkt geführten Mitarbeiter, eine eigen-ständiges „Individuum“ ist, also intrinsische Bedeutung hat, die es zu pflegen und zu entwickeln gilt, vor allem auf der klimatischen Ebene. Vertrauen, Offenheit und Konfliktfähigkeit machen die Arbeit der Teamkollegen untereinander leichter und so auch die der Führungskraft.
Also weg von der Vorstellung, dass ein Team die Summe aller einzelnen Mitarbeiter ist. Das Team (als Ganzes) ist der wichtigste „Mitarbeiter“.

• Selbstorganisation stärken: Die Entfaltung von Verantwortung passiert dann, wenn Führungskräfte der Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter vertrauen, operative Tätigkeiten abgeben, dafür sorgen, dass Mitarbeiter ihre „Antennen“ aus-fahren und sich selbst verstärkt übergeordneten, strategischen und kommunikativen Aufgaben widmen. Auch hier weg vom Mikromanagement und lernen, mehr und mehr loszulassen – wo es Sinn macht.

• Den Dialog suchen: Keine Frage, Information ist wichtig, denn nur gut informierte Mitarbeiter können Situationen richtig einschätzen und die passenden Entscheidungen treffen. Dialog ist mehr. Er beginnt damit, dass Führungskräfte Fragen stellen, die über das „Haben Sie die Aufgabe schon erledigt?“ hinausgehen. Gute offene Fragen regen zum Denken an, aktivieren die Verantwortung und zeigen dem Mitarbeiter, dass der Chef sich interessiert.
Also weg vom „Sagen statt Fragen“ hin zum „Fragen statt Sagen“.

• Mitarbeiter entwickeln: kaum jemand kann die Kompetenzen eines Mitarbeiters besser einschätzen als seine Führungskraft und kaum jemand weiß besser, welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Team noch zu entwickeln sind in Hinblick auf künftige Aufgaben. Daraus ergibt sich fast automatisch eine der Königsdisziplinen der Führungskraft: Mitarbeiter-Entwicklung. Potenziale erkennen und weiterentwickeln hilft, die Zukunfts-Fitness des Einzelnen und des Teams zu stärken. Echte Mitarbeiterentwicklung findet daher im täglichen „Point of Contact“ zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt.
Also weg von der Vorstellung, dass die Personalabteilung zuständig für Personalentwicklung ist und besseres Recruiting oder Seminare der alleinige Schlüssel für gute Leute sind.

• Aus Fehlern lernen: der berühmte Satz „Fehler sind Chancen“ stimmt nur dann, wenn Mitarbeitern die Chance gegeben wird, aus Fehlern lernen zu können. Die wichtigste Bedingung dafür: Angstfreiheit. Wenn ich als Mitarbeiter Angst hätte vor „Bestrafung“ würde ich zwei Dinge tun:
(a) Fehler versuchen zu vertuschen und
(b) Fehler vermeiden durch „Dienst nach Vorschrift“ und Absichern beim Chef, also häufiges Rückfragen. Die Antennen sind weitgehend eingefahren, der Chef ist gut beschäftigt. Also weg von der Vorstellung von Perfektionismus und der Scham vor Fehlern. „Mist bauen“ gehört dazu (und sogar gefördert), allerdings nur einmal!

Feedback geben: Feedback ist Rückmeldung und Rückmeldung ist Rückkoppelung zu vergangenen Taten. Beides zusammen fördert Lernen, wenn das Feedback zeitnah erfolgt und wertschätzend gemeint ist. Gleichzeitig schafft Feedback Sicherheit: ich weiß als Mitarbeiter, wo ich dran bin und kann meine Kräfte auf das Wesentliche konzentrieren. Also weg vom alten schwäbischen Sprichwort: „Nichts geschwätzt ist genug gelobt!“

• Kritisches frühzeitig ansprechen: die häufig anzutreffende Scheu, Unangenehmes zu vermeiden oder bestehende Differenzen nicht ansprechen zu wollen, führt zu unterschwelligen Konflikten, die dann wie ein Schwelbrand sich zunächst unbemerkt immer weiter ausbreiten und dann das Klima regelrecht vergiften können. Führen braucht Mut! Hier wird es deutlich! Also weg von „Everybody’s Darling“, hin zu beherzter und wertschätzender Klarheit.

• Gute Nachbarschaft pflegen: Gute Teams sind zu recht Stolz auf sich. Hierin liegt die Gefahr der Abgrenzung zu anderen Teams, die noch nicht so weit sind. Darunter kann aber die Kooperation zwischen Abteilungen, Teams oder Bereichen leiden. Eine Führungskraft sollte der beste „Außenminister“ seines Teams sein, gute nachbarschaftliche Beziehungen pflegen und sein eigenes Team dazu ermutigen Kooperationsangebote zu machen oder anzunehmen.
Also weg vom „Burgen bauen“ und Arbeit „über die Mauer werfen“ hin zu gelebtem Prozessdenken. Gesamtwohl vor Einzelwohl!

• Andersartigkeit wertschätzen: Was wäre, wenn alle im Team die gleiche Meinung hätten, das Gleiche denken würden oder die gleichen Vorstellungen hätten? Bei der Betrachtung eines Problems gäbe es vermutlich nur eine Lösung. Gerade in schnellen Zeiten ist Kreativität gefordert, die dann am besten gedeiht, wenn Querdenken und Andersartigkeit nicht als störend empfunden wird.
Also raus aus der „Echo-Kammer“, weg von falsch verstandener Harmonie.