von Klaus-Peter Esser und Steffen Neiß:

Teil 3: Horizontale und vertikale Kommunikation als (digitale) Führungsaufgabe

War Kommunikation schon immer eine wesentliche Aufgabe jeder Führungskraft, so wird sie jetzt essenziell. Fehlende Kommunikation im Büroalltag konnte “früher”  durch schnelle Rückfragen, durch Gespräche mit Kollegen oder durch zufällige Begegungen ausgeglichen werden, so fällt diese Möglichkeit jetzt weitestgehend weg. Das hat lediglich den Vorteil, dass die Gerüchteküche weniger Nahrung bekommt, gestaltet aber die Suche nach verlässlicher Information oft schwierig.

Kommunikation will jetzt in zwei Richtungen gestaltet werden: vertikal und horizontal. Übergeordnetes Ziel dabei ist das Schaffen von Präsenz, also ein anhaltendes Bewusstsein dafür, dass das Team und die Kollegen “da sind”, ebenso wie die Führungskraft und vielleicht noch andere Mitspieler. In anderen Worten ausgedrückt: “Meine Firma, mein Team, meine Kollegen, mein Chef existieren und ich gehöre dazu!”

Vertikale Kommunikation als “Klassiker” beinhaltet im Wesentlichen die “Jour fixes” zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, sowie die Kommunikation mit dem gesamten Team (Teammeeting). Zusätzlich zu den “üblichen” Inhalten kommt hier das bewusste Hinzuholen der emotionalen Ebene.

Also nicht nur Sachthemen, sondern auch der Austausch über das persönliche Befinden. Da, wo bisher die Körpersprache schon Informationsquelle war (“…ihr/ihm scheint es heute nicht so gut zu gehen …”) kommt jetzt die gezielte Nachfrage. Gute Führungskräfte machen das vielleicht schon immer, aber jetzt wird aus der Kür die Pflicht.

Horizontale Kommunikation war häufig die Summe aller zufälligen oder geplanten Begegnungen der Mitarbeiter untereinander, d.h. sie fand andauernd statt. Vernetzung war Folge der räumlichen Nähe und natürlich auch Folge der definierten Begegnungen durch den Arbeitsprozess. Während Letzteres weitgehend unverändert Bestand hat, muss die Kaffeeecke, der Raucherplatz vor der Tür oder die Begegnung in der Kantine jetzt ersetzt und die Mitarbeiter zu den “Ersatzsettings” von der Führungskraft ausdrücklich ermutigt werden.

Erfahrungen zeigen, dass gerade der informelle Austausch von Kollegen, bzw. Teammitgliedern untereinander als erstes auf der Strecke bleibt. Es ist aber durchaus möglich, eine emotionale Teamhygiene auch in “virtuellen” Teamworkshops herzustellen. Die “Lessons learned” solcher Settings sind insbesondere:

  • Die Vorbereitung des Workshops ist für Führungskraft (und externen Trainer) ungefähr der dreifache Aufwand, als für einen Präsenzworkshop.
  • Auch die Teilnehmer müssen sich mit Tiefgang und mit sehr ungewohntem Zeiteinsatz vorbereiten. Dies funktioniert dann besonders gut, wenn das Team durch vorangegangene, regelmäßige Workshops der letzten Jahre einen entsprechenden Reifegrad hat (=entwickelt wurde) und motiviert ist.
  • Mit einem in diesen Prozessen unerfahrenen oder gar konfliktären Team sind solche Workshops schwieriger – hier müsste man anders herangehen – grundsätzlich möglich ist dies jedoch sehr wohl.
  • Der Workshop-Nutzen liegt für die Teilnehmer in Zeiten des stark reduzierten Präsenz-Austauschs klar auf den persönlichen, kommunikativen und emotionalen Übungen. Hier wurde das große Defizit an echter, menschlicher und emotional naher Begegnung und Austausch deutlich. Dies ist aus unserer Sicht die bei Weitem unterschätzte Konsequenz der Home-Office-Kultur. Das richtige Maß ist folgerichtig hier entscheidend.

Allgemein macht also der “emotionale” oder auch “bindungsorientierte” Erfahrungsaustausch einen nicht unwesentlichen Teil des Gemeinschaftserlebnisses aus. Auch kleine Teamevents, digital erlebt, können hier schon Wunder bewirken. Das gemeinsame Feierabendbier oder gemeinsam etwas kochen (siehe Praxisbeispiel unten) fördern die horizontale Kommunikation und natürlich den Teamgeist.

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BEISPIEL: Teamevent: “Der Fernsehkoch” – mit dem Laptop in der Küche

Ein Teammitglied stellt den anderen ein Gericht vor, das alle gleichzeitig am heimischen Herd mitkochen. Natürlich hat jeder das Rezept vorher bekommen und alle Zutaten sind von jedem bereits vorbereitet. Der “Fernsehkoch” führt jetzt das Team Schritt für Schritt durch den Prozess der Zubereitung. Fragen sind natürlich erwünscht, ebenso wie der Austausch der jeweiligen Zwischenstände. Am Ende kann dann das Team entscheiden, ob sie auch “miteinander” essen.

Bei dieser Übung wird erfahrungsgemäß viel gelacht, der Austausch ist zwanglos und der Blick in die Küche der Kollegen schafft Vertrautheit und die gemeinsame Erfahrung stärkt den Teamgeist. Diese Übung bietet viele Möglichkeiten, Varianten zu erfinden.

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Im nächsten Teil (Nr. 4 von 6) erfahren Sie mehr zu einigen wesentlichen digitalen Führungsaufgaben.

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