von Klaus-Peter Esser und Steffen Neiß:

Teil 4: Delegation und Feedback

Mehr Distanz bedeutet mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter*innen. Gute Führungskräfte haben schon immer das Potenzial ihrer Mitarbeiter*innen genutzt, über Ziele zu führen und den Mitarbeiter*innen einen angemessenen Freiraum für die Wegverantwortung zu delegieren. Der Vorteil: wer über Ziele führt, macht die Kontrolle leichter, sie ergibt sich zwangsläufig aus der Delegation.

Mitarbeiter*innen, die mit selbstverantwortetem Freiraum nicht so gut umgehen können, benötigen engere Führung, also Delegation in kleinen Happen. Wenn das für viele Führungskräfte aus verständlichen Gründen schon immer schwierig war, so wird es jetzt zu einer echten Herausforderung, gerade in Bezug auf die aufzuwendende Zeit. Wer das nicht erkennt und seine Kommunikation nicht intensiviert, verliert den/die Mitarbeiter*innen über kurz oder lang ans Netz.

Selbstführung und Selbstverantwortung sind Kernkompetenzen bei Remote Führen, für Führungskräfte wie für Mitarbeiter*innen. Als eine wesentliche Quelle von Motivation bliebt sie “im Fluss”, wenn die Führungskraft nicht spart mit konstruktivem Feedback zum richtigen Moment. In der Regel gelingt die eher bei eher positiven Anlässen.

Schwierige Gespräche
dagegen wie z.B. Kritikgespräche erfordern ein besonders hohes Maß an Achtsamkeit in Bezug auf die Kommunikation, wenn sie auf Grund von Dringlichkeit und Wichtigkeit nicht physisch geführt werden können. Die zusätzlichen Informationen durch Körpersprache fehlen, bzw. sind stark reduziert. Damit steigt die Gefahr von Missverständnissen mit der möglichen Folge zunehmender Emotionalität und Eskalation.

Hier gilt neben den Klassikern der wertschätzenden Grundhaltung und guten Vorbereitung auch die unbedingte Beachtung der Gesprächsmethodik, vor allem der “Vier Schritte der Ich-Botschaft”. Diese Methode (stammend aus dem Toolset der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg) vereinbart Klarheit und Wertschätzung, beides unverzichtbare Elemente eines guten Kritikgespräches, ob remote oder real (persönlich). Die Gefahr, dass etwas “schiefgeht”, ist eben remote größer als physisch, da die Körpersprache als korrigierendes Element nur schwach wahrnehmbar ist. Also gerade bei schwierigen Gesprächen ist sicherzustellen, dass die (emotionale) Verbindung nicht abreißt. Häufiges Absichern der gemeinsamen Kommunikationsbasis, z.B. durch vermehrtes “Aktives Zuhören” und Reflektieren des eigenen Kommunikationsstils, ist hier notwendig. Die Neigung, viel zu reden und/oder andere schnell zu unterbrechen, ist schon in normalen Zeiten nicht schön, per Telefon oder Zoom ist sie ein echter “Klimakiller”.

Hier zeigt sich eben die essentielle Bedeutung von Empathie. Wer grundsätzlich empathisch ist, schafft dies auch digital. Beim “Remote Führen” wird die Empathie nur noch wichtiger, bzw. ihr Fehlen kann in die Katastrophe führen. “Digitale Empathie” baut die wichtige (emotionale) Brücke zwischen den an der Kommunikation Beteiligten, sie ist insofern nichts Neues, sie erfordert lediglich (noch) mehr Beobachtung und Achtsamkeit.

Es gibt noch weitere, wichtige Führungsaufgaben, die, wenn sie remote durchgeführt werden, neue Ansätze oder höheren Aufwand erfordern, z.B. die Integration neuer Mitarbeiter (Onboarding), die Teamführung oder der Aufbau neuer Teams.

Dazu können Sie mehr erfahren im Teil 5 von 6 unserer Serie.

Zu unserem für Sie kostenfreien Webinar zu diesem Thema geht es HIER.

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Und zu unserer Präsenz-Leadership-Ausbildung BBT, in der wir natürlich auch dieses Thema behandeln, geht es HIER.