Es wird viel in Führung investiert. Führungskräfte werden qualifiziert, Leitlinien entwickelt und Strategien verabschiedet. Trotzdem entsteht im Alltag häufig ein anderes Bild: Entscheidungen dauern länger als nötig, Bereiche arbeiten aneinander vorbei und strategische Ziele verlieren auf dem Weg durch die Organisation an Kraft.
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In solchen Situationen liegt die Ursache selten ausschließlich bei einzelnen Führungskräften.
Viel häufiger senden unterschiedliche Teile der Organisation widersprüchliche Signale: Anreizsysteme unterstützen andere Verhaltensweisen als die Strategie, Entscheidungswege bremsen gewünschte Dynamiken aus oder kulturelle Routinen stehen neuen Anforderungen entgegen. Führung erfolgt dann nicht aus einem Guss, sondern über viele unverbundene Einzelmechanismen
Wir betrachten Führung als ein System.
Dazu gehören nicht nur Führungskräfte, sondern alle Elemente, die Orientierung geben, Entscheidungen ermöglichen und Zusammenarbeit steuern. Gemeinsam analysieren wir Führungsstrukturen, Entscheidungsprozesse, Interaktionsmuster, Führungskultur, Anreizsysteme und Kompetenzen. Dabei beziehen wir die relevanten Perspektiven aus Führung, Organisation und Mitarbeitendenebene ein und entwickeln daraus ein auf die Strategie abgestimmtes Führungssystem
Statt einzelne Symptome zu behandeln, arbeiten wir an den Hebeln, die Führungswirksamkeit tatsächlich beeinflussen.
Widersprüche zwischen Strategie, Kultur, Struktur und Steuerung werden sichtbar und können gezielt aufgelöst werden. Führung wird dadurch weniger personenabhängig und stärker in der Organisation verankert. Die einzelnen Elemente beginnen sich gegenseitig zu verstärken, anstatt sich auszubremsen.
Mehr Informationen zu unserem Führungskonzept und den Implikationen in der Praxis finden Sie hier.
1) Ausgangslage
Die Organisation hatte viele erfahrene Führungskräfte, aber wenig gemeinsames Verständnis davon, wie sie eigentlich zusammenarbeiten sollen. Führung wurde vor allem individuell verstanden – die Übersetzung in organisationale Prozesse, abgestimmte Schnittstellen und wirksame Zusammenarbeit blieb begrenzt. Abstimmung lief oft über persönliche Beziehungen, statt über klare Prozesse. Strategische Ziele waren da, aber sie kamen im Alltag und an den Schnittstellen kaum durch.
2) Die Herausforderung
Ziel des Projekts war die Stärkung der Führungsebene vor bzw. während eines größeren Transformationsprozesses der gesamten Organisation. Gefordert war eine stärkere Ausrichtung von Führung auf die gemeinsame Strategie.
3) Unser Vorgehen
Der Einstieg bestand aus einer sauberen Klärung: Was wird hier eigentlich konkret gebraucht – und wo hakt es im Alltag wirklich? Darauf aufbauend hat jede Führungskraft an einem eigenen Vorhaben gearbeitet, das direkt mit echten Schnittstellen oder Prozessen zu tun hatte. Das Entscheidende: Diese Themen wurden nicht individuell gelöst, sondern immer wieder gemeinsam gespiegelt, abgestimmt und in die Gesamtorganisation zurückgekoppelt. Ein mehrtägiges Trainingsformat mit der Führungsgruppe wurde durch eine mit Coachings begleitete Umsetzungsphase im Alltag ergänzt.
4) Ergebnisse
Die Führungskräfte wurden darin gestärkt, sowohl Stabilität im operativen Geschäft sicherzustellen als auch Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten. Durch die Verknüpfung von Qualifizierung, praktischer Umsetzung und Reflexion wurde ein Beitrag zur Weiterentwicklung der organisationalen Leistungsfähigkeit sowie zur Erreichung der übergeordneten Programmziele geleistet. Die Zusammenarbeit läuft heute weniger über Zuruf und mehr über geklärte Rollen und Abstimmungspunkte. Themen bleiben nicht mehr in einzelnen Bereichen hängen, sondern werden bereichsübergreifend vorangebracht.