Kann Coaching den Trennungsfall verhindern?
Coaching ist allgemein bekannt als entwicklungsorientierte Begleitung von Mitarbeitern und Führungskräften. Aber kann Coaching auch eine Alternative zur Kündigung sein?Sicher nicht in jedem Fall. Allerdings ist ein erfolgreicher Coachingprozess bei weitem kürzer als die Zeit, die verstreicht, bis eine neue Führungskraft gefunden und eingearbeitet ist. Wichtiges Know-how bleibt im Unternehmen. Die möglichen „Macken“ der oder des Neuen bleiben dem Unternehmen erspart. Die Praxis hat es gezeigt:
Carl Weber, 41 Jahre alt, verheiratet, 2 Kinder, ist von Anfang an dabei. Seit der Gründung der Firma vor 4 Jahren als Teil eines größeren Technologiekonzerns hat er als Entwicklungsleiter das eher moderate Wachstum mitgetragen. In den letzten 6 Monaten ist das Unternehmen durch die persönlichen Vertriebsaktivitäten der Geschäftsführung allerdings stark gewachsen. Carl bekommt mehr und mehr Schwierigkeiten, das gestiegene Tempo und den wachsenden Druck auf seine Abteilung zu akzeptieren. Statt über seine Sorgen zu reden, „verkriecht“ er sich immer mehr in sein Schneckenhaus. Sein Chef erlebt ihn immer zurückgezogener, Ideen und Vorschläge zur Verbesserung der Situation schlägt Carl aus, die Gespräche zwischen ihm und seinem Chef werden immer unfruchtbarer. Die Situation wird unerfreulich für alle Beteiligten.
Sara Kaufmann geb. Shekoomand
Managing Partnerin
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Schließlich kommt sein Chef zu dem Schluss, dass Carl den gestiegenen Anforderungen der Aufgabe nicht mehr gewachsen ist. Zusammen mit dem Personalchef überlegt er Carls „Austausch“ durch andere Kandidaten aus dem Konzern. Da Carl aber auch ein wertvoller Know-how-Träger ist, entschließt man sich, Carl eine letzte Chance zu geben.
Als ich Carl das erste Mal treffe, macht er einen brummigen, fast trotzigen Eindruck. Im Erstgespräch kommen wir allerdings an den Punkt, an dem Carl „Ja“ zum Coaching-Prozess sagt.
Im nächsten Gespräch spiegele ich ihm sein trotziges Verhalten, das immer dann sichtbar wird, wenn er über seine momentane berufliche Situation spricht. Carl erkennt, dass er ein Verhalten zeigt, dass eher einem Jugendlichen als einer erwachsenen Führungskraft zuzuordnen wäre. Im weiteren Prozess gelingt es Carl, sich für eine „erwachsene“ Reaktion auf die gesteigerten beruflichen Anforderungen zu entscheiden. Wir verabreden einen Fahrplan, der Carl helfen soll, die notwendigen Schritte zu unternehmen, sich aus seiner „Schmollecke“ herauszumanövrieren.
In einem Gespräch mit dem Geschäftsführer deute ich Carls Gesinnungswandel an und überzeuge den ihn davon, keine Entlassung in den nächsten 6 Monaten vorzunehmen und ausserdem bereit zu sein, auf Carls kommende Gesprächsgesuche mit ihm positiv zu reagieren.
Zwei Jahre danach, ist Carl immer noch in Amt und Würden. Seine Entwicklungsabteilung hat er (wieder) im Griff. Das Verhältnis zu seinem Chef hat sich normalisiert. An eine Kündigung denkt keiner mehr.
Als ich Carl das erste Mal treffe, macht er einen brummigen, fast trotzigen Eindruck. Im Erstgespräch kommen wir allerdings an den Punkt, an dem Carl „Ja“ zum Coaching-Prozess sagt.
Im nächsten Gespräch spiegele ich ihm sein trotziges Verhalten, das immer dann sichtbar wird, wenn er über seine momentane berufliche Situation spricht. Carl erkennt, dass er ein Verhalten zeigt, dass eher einem Jugendlichen als einer erwachsenen Führungskraft zuzuordnen wäre. Im weiteren Prozess gelingt es Carl, sich für eine „erwachsene“ Reaktion auf die gesteigerten beruflichen Anforderungen zu entscheiden. Wir verabreden einen Fahrplan, der Carl helfen soll, die notwendigen Schritte zu unternehmen, sich aus seiner „Schmollecke“ herauszumanövrieren.
In einem Gespräch mit dem Geschäftsführer deute ich Carls Gesinnungswandel an und überzeuge den ihn davon, keine Entlassung in den nächsten 6 Monaten vorzunehmen und ausserdem bereit zu sein, auf Carls kommende Gesprächsgesuche mit ihm positiv zu reagieren.
Zwei Jahre danach, ist Carl immer noch in Amt und Würden. Seine Entwicklungsabteilung hat er (wieder) im Griff. Das Verhältnis zu seinem Chef hat sich normalisiert. An eine Kündigung denkt keiner mehr.
Coaching in solchen Fällen kann dann erfolgreich sein, wenn bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden:
1. Klarheit gegenüber der betroffenen Person:
Das bedeutet, der Mitarbeiter muss von seinem Chef (nicht vom Coach) erfahren, was auf dem Spiel steht – vor Beginn des Coaching-Prozesses.2. Gemeinsame Klarheit über das Problem:
Im Beisein des Coaches wiederholt der Chef noch einmal sein Feedback an den Mitarbeiter und bietet ihm das Coaching an.3. Freiwillige Annahme des Coachings und des Coaches durch den Mitarbeiter:
Nach dem Dreier-Gespräch ziehen sich Coachee und Coach gemeinsam zurück. In diesem zweiten Gespräch lernt der Mitarbeiter den Coach besser kennen, der Coach schildert ihm den möglichen Prozess und prüft gleichzeitig, ob der Mitarbeiter auch zu einem möglichen Coaching „Ja“ sagen kann. Der Mitarbeiter entscheidet jetzt, ob er den Prozess eingehen will und ob der Coach zu ihm passt.4. Klarheit über die Rollen im Coaching-Prozess:
Der Mitarbeiter muss verstehen, dass es ab jetzt ein „Arbeits-Dreieck“ gibt: er als Coachee, sein Chef als Auftraggeber und der Coach. Informations- und Vertraulichkeitsregeln müssen verabredet werden.5. Absolute Einhaltung der Informations- und Vertraulichkeitsregeln:
Nach jeder Coaching-Sitzung verabreden Coachee und Coach, was der Coach an den Auftraggeber zurückmelden darf und was vertraulich bleibt – und nur das wird berichtet.6. Integrität und Wahrhaftigkeit des Coaches:
Keine Parteinahme, in welche Richtung auch immer. Die Leitlinie für die Bewertung des Coachingerfolges orientiert sich für den Coach allein an der Frage: „Hat eine Weiterbeschäftigung unter dem gegebenen Wissensstand Aussicht auf Erfolg?“. Alle Beteiligten haben daher zu Beginn des Prozesses vereinbart, dass der Coach hierzu gegebenenfalls Stellung nehmen muss.7. Schutzraum für Entwicklung:
Das Unternehmen muss bereit sein, dem Mitarbeiter eine ausreichend lange „Schonfrist“ zu gewähren, um ihm die Chance zu geben, sein neu erlerntes Verhalten im Berufsalltag zu üben und zu stabilisieren.8. Transparenz auch im Abschluss:
Zum Ende des Coaching-Prozesses treffen sich die drei Beteiligten zu einem Abschlussgespräch. Jeder reflektiert, wie er das Coaching aus seiner Sicht erlebt hat. Mitarbeiter und Führungskraft vereinbaren, wie sie die nächste Zeit miteinander gestalten wollen.
DB SCHENKER, Kelsterbach
ZF Passau
