Strategien sind Wegweiser, die den Pfad des Erfolgs in die Zukunft aufzeigen. Sie definieren Prioritäten und Verantwortlichkeiten – in einer Welt, in der Planbarkeit und Vorhersagbarkeit zunehmend abnehmen, müssen jedoch sowohl die Strategien als auch ihre Umsetzung flexibel gestaltet werden.
Unser Ansatz stärkt Ihre organisationale Fähigkeit, kontinuierlich den Erfolgspfad zu hinterfragen, diesen dynamisch an Veränderungen anzupassen und mittels einer lernenden und anpassungsfähigen Organisation, effektive strategische Maßnahmen umzusetzen. Eine agile Strategieentwicklung erfordert daher eine kritische Überprüfung und Anpassung der Organisationsstrukturen und -kultur, um die Realisierbarkeit und Wirksamkeit der Strategie zu gewährleisten.
Bülent Arslan
Aufsichtsrat
b.arslan@change-partner.de
+49 (211) 205425 - 0
Unser adaptiver Ansatz fördert eine fortlaufende Entwicklung und Feinjustierung der Strategie, die eng mit dem Organisationsdesign und der Kultur verknüpft ist.
Analysieren
Zukunft erfinden
Entscheiden
Zukunftsbild zeichnen
Organisationsgestaltung
Kultur reflektieren
Implementieren und anpassen
entwerfen wir zunächst verschiedene Zukunftsbilder, um dann kriteriengeleitet eine Entscheidung und sodann eine Feinausarbeitung der strategischen Ziele vorzunehmen. Vor der Implementierungsphase sehen wir nun zwei Schritte als erfolgskritisch an:
die Ableitung von organisationsstrukturellen Anpassungen, welche die Strategieumsetzung ermöglichen und bekräftigen werden,
und die Reflektion der Unternehmenskultur, um auch hier Maßnahmen zu entwickeln, die zu einer Unterstützung der Strategie durch die sich entwickelnde Kultur führen.
dem Empowerment Ihres Führungskreises,
durch welche eine kontinuierliche Strategiereflexion und -anpassung sowie die Reflektion des Organisationsdesigns und der -kultur möglich wird,
der Beteiligung und Partizipation,
um das im Unternehmen verteilte Wissen und Erfahrungen zu nutzen und breite Zustimmung für die Strategieumsetzung zu sichern,
dem stetigen Anpassungsmodus,
so dass der Fokus nicht auf fixen, idealen Endzuständen, sondern auf der Entwicklung und Umsetzung der jeweils nächsten Schritte liegt und Offenheit für Veränderung gesichert ist.
Sie erhalten einen auf Ihr Unternehmen bzw. Organisationseinheit zugeschnittenen Prozess der Strategieentwicklung.
Sie konzipieren und implementieren mit Ihrem Führungskreis eine am Leitbild/ Vision Ihres Unternehmens orientierte Strategie mit klaren Zielen, Meilensteinen und Maßnahmen – bleiben dabei offen für Anpassungen.
Sie sichern sich die Zustimmung des Führungskreises für die so angestoßene Organisationsentwicklung, geben dem Unternehmen Orientierung und stärken durch das gemeinsame Ziel den Teamzusammenhalt.
Worauf müssen Sie achten, wenn Sie Ihr Führungskräfte-Entwicklungsprogram (neu) gestalten?
Die Entwicklung leistungsfähiger Führungskräfte ist ein entscheidender Faktor für den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens. Hier unser Whitepaper zu Führungskräfteentwicklungs-Programme.
Wenn über Jahrzehnte gewachsene, große Organisationen in Bewegung gesetzt und veränderungsfähig gemacht werden sollen, wird die Qualität des Führungssystem sehr drastisch sichtbar.
Für die Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften, aber auch für die Einwirkung und Entwicklung der Organisation, sind Feedbacks ein wirkungsvolles Instrument.
Schneller Wandel heißt, dass Unternehmen Ziele nicht mehr ungebrochen für 5 bis 10 Jahre ansetzen können – mitunter nicht einmal mehr für 2 Jahre.
Erfolgreiche Organisationen beantworten die Dynamiken, denen sie zunehmend ausgesetzt sind, mit einer Erhöhung ihrer Lernfähigkeit: Sie passen ihre Strukturen immer wieder neu an die Anforderungen der Umwelt an.
Wenn Ihre Top-Talente lieber mehr Freizeit statt Verantwortung wünschen, haben Sie Glück, denn Sie haben bereits zwei Hürden genommen, an denen andere Unternehmen scheitern: ...
Personalentwicklung wird für Unternehmen in den kommenden Jahren zum Schlüsselthema werden: sie ist unmittelbar erfolgs- man könnte geradezu sagen überlebensrelevant!
Schließlich kommt sein Chef zu dem Schluss, dass Carl den gestiegenen Anforderungen der Aufgabe nicht mehr gewachsen ist. Zusammen mit dem Personalchef überlegt er Carls „Austausch“ durch andere Kandidaten aus dem Konzern.
Zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens traf sich der gesamte Customer Service, also alle drei Teams, für einen Tag außerhalb des Büros.